Firenze - 18 Marzo 2021. Ore 17.30. Fuori è buio
Una ripartenza
“Ma allora com’è ‘sta bici?”, mi chiede Marco.
“Un missile”, rispondo. E aggiungo ridendo: “Ma bisogna comunque pedalare”.
Torno a pensare alla bicicletta da corsa che ho ritirato circa due ore prima e che adesso è nel bagagliaio dell’auto, legata e opportunamente “tamponata” con spessori morbidi affinché non subisca neanche un graffio durante il trasporto verso casa. Le bici MTB, sporche e fangose le monto sul portabici esterno. Ma lei è di ben altro lignaggio. Lei sta dentro.
È una bella bicicletta, che desideravo da tempo, con ruote in carbonio e una linea molto particolare. Non è neanche l’ultimissimo modello della casa produttrice, ma questa mi piace di più.
E poi c’è qualcos’altro. Questa nuova bici rappresenta una sorta di “ripartenza”. Nell’anno precedente ai fatti che sto raccontando, la pandemia ha pesantemente modificato la nostra vita: per molte persone ha significato lutti e disperazione. Per me e la mia famiglia fortunatamente ha significato ”solo” restare confinati in casa con limitati spazi di manovra nelle immediate vicinanze.
In questa primissima serata di fine inverno, superata la seconda o terza ondata — dobbiamo ancora capirlo — cominciamo a intravedere l’uscita dal tunnel, anche se non ne siamo ancora fuori.
Oggi quindi, questa nuova bicicletta da corsa, rappresenta per me un simbolo di speranza di una ripartenza verso la normalità, per quanto sia consapevole che la vita e il lavoro non saranno come prima.
Ma questa è solo l’ultima riflessione, a termine di un pomeriggio impegnativo e fruttuoso. Che ha a che fare più con il mio lavoro come agile coach e socio di un’azienda di agile coaching e consulenza strategica che con la mia passione per il ciclismo…
Il fatto è che sono andato a ritirare la bici nello stesso pomeriggio in cui è in programma una importante videochiamata. Forse sarebbe stato meglio restare a casa e andare a prendere la due ruote qualche giorno dopo.
E se poi la mia Regione entrasse nuovamente in zona rossa? E se dovessi aspettare ancora tanto per provare la bici? No. Meglio andare e, casomai, fare la videochiamata fermandosi con l’auto da qualche parte. Del resto, una delle conseguenze — positive? — della pandemia è proprio questa normalizzazione dei mezzi di lavoro da remoto, che si è ormai affermata globalmente.
Il primo contatto
Con i soci e i collaboratori della mia azienda, svolgiamo attività di coaching e consulenza strategica. Con un claim che sintetizza il concetto, diciamo: “Trasformiamo organizzazioni”. Per farlo non usiamo la bacchetta magica, implementando soluzioni preconfezionate. Applichiamo i principi e le pratiche Lean/Agile supportando la trasformazione e la riorganizzazione organizzativa (Organizational Design) tramite un approccio collaborativo e incrementale, fatto di prove e adattamenti.
Quando un’ azienda ci contatta per richiedere i nostri servizi, cerchiamo di capire insieme a loro se possiamo aiutarli in qualche modo, partendo dalla raccolta dei bisogni e dalla definizione degli obiettivi di alto livello.
Per la delicatezza e l’importanza delle conversazione che cerchiamo di instaurare in queste prime fasi, i primi incontri tipicamente si facevano in presenza. Oggi però la situazione contingente ci obbliga alla distanza. Con una telefonata, che è di fatto il primo contatto, cerchiamo di conoscerci e di condividere qualche indicazione per i primi passi che faremo insieme. Dopo un anno abbondante di “remotizzazione” del lavoro, ormai le videochiamate di gruppo sono diventate lo standard.
E quindi mi ritrovo in questo tardo pomeriggio, con la preoccupazione e la curiosità per come potrà andare la videoconferenza con questa azienda a diffusione mondiale che ci ha contattato e con cui ci apprestiamo a parlare. L’azienda opera nel settore automotive, ma la sede italiana non è responsabile direttamente della produzione dei veicoli; forniscono servizi di supporto alla vendita e all’assistenza di un importante marchio del settore.
Sono le 16.55, mancano 5 minuti. Mi siedo comodo e sistemo il cellulare fra le razze del volante. Mi collego al meeting usando il link che trovo nel calendario (anzi nella “invitation” come si usa ormai dire).\ Marco mi messaggia che è già collegato ma non siamo ancora dentro la riunione. Aspettiamo che l’organizzatore si colleghi. Un ding innaturale ci avverte che si stanno collegando: ci aspettano l’amministratore delegato, e suoi tre collaboratori diretti. Marco è collegato da casa propria, io parcheggiato in macchina al bordo della strada con la bici appena ritirata e ben sistemata nel bagagliaio.
La riunione inizia.
Cominciare a conoscere il cliente
Anche se spesso finiamo per darci del tu, partiamo in questo caso con un più prudente “lei”. Dopo i primi convenevoli, i nostri interlocutori cominciano a spiegarci meglio chi sono.
“Non siamo propriamente una sola azienda. Siamo quattro aziende separate, appartenenti allo stesso gruppo”, ci dice il CEO. “Dobbiamo lavorare insieme, per fornire servizi diversi a supporto della nostra marca: la gestione della rete di vendita e dei concessionari, le assicurazioni RC auto, l’assistenza meccanica e attività legate alla mobilità sostenibile”.
Questo è il momento in cui ho sentimenti contrastanti. Da un lato, le esperienze maturate con altri clienti e su tanti progetti mi suggeriscono già cosa posso aspettarmi. So che verranno fuori alcune problematiche tipiche e che ci troveremo alcune dinamiche piuttosto comuni, per le quali ho già sperimentato soluzioni che si sono dimostrate efficaci. Una sorta di dejavu lavorativo.
Ma basta entrare un po’ di più nella discussione, e accanto all’impressione del già visto e della sensazione di conoscere già dove andremo a parare, si affaccia la convinzione esattamente contraria: ogni azienda ha le sue caratteristiche peculiari e necessità specifiche. Proprio per questo non ci sono soluzioni preconfezionate pronte e adatte all’uso; alla fine si tratta sempre di fare un lavoro “sartoriale”, cucito addosso a quel particolare cliente.
A scuotermi da questi pensieri arriva una domanda dell’amministratore delegato, rivolta direttamente a me: “Scusi, eh. Ma quello che ha dietro è uno sfondo? O lei è veramente in auto, fermo da qualche parte? Perché, sa, in questi mesi abbiamo visto gli sfondi e le situazioni più incredibili…”. Le risate che ne seguono aiutano tutti a stemperare quel po’ di tensione che ancora c’era, e la videochiamata prosegue entrando nel dettaglio delle necessità del cliente.
Le necessità del cliente
Il mio socio e collega Marco è un esperto di Organisational Design e HR. Il suo ruolo è muoversi all’interno delle aziende per riprogettare l’organizzazione interna nel modo più consono alle esigenze e agli scopi dell’azienda stessa. Spesso un’azienda ha un modello organizzativo ereditato da situazioni pregresse, non più adatto all’attuale realtà delle cose. A volte invece, nella ricerca di un cambiamento, finisce per adottare pedissequamente un modello altrui, efficace altrove ma che non risponde alle reali necessità dell’azienda.
Riprogettare l’organizzazione dell’azienda per crearne una capace di muoversi nei nuovi scenari che si parano di fronte è una sfida importante e delicata che deve essere fatta con tutta la cura e il rispetto possibili.
Si devono evitare di imporre dall’alto soluzioni preconfezionate ma si deve implementare un percorso verso obiettivi strategici di lungo periodo percorso incrementale, fatto di piccoli passi, verifiche frequenti, coinvolgimento dei vari attori coinvolti a tutti i livelli dell’organizzazione.
Per farlo occorre anzitutto chiedere, ascoltare, far emergere necessità vere del cliente, raccogliere feedback e adattarsi costantemente.
A tal proposito, proprio mentre il cliente ci chiede un po’ di informazioni sul nostro approccio, gli strumenti e le modalità di lavoro, Marco si inserisce nella discussione per dare qualche informazione: “È chiaro che non possiamo avere un quadro completo della vostra situazione dopo mezz’ora di chiacchierata. Però cominciamo a intravedere alcuni aspetti interessanti che ci fanno pensare già come e dove indirizzare il nostro intervento e quali obiettivi potremmo provare a perseguire”. Poi, dopo una pausa che serve a dare maggior enfasi a quello che viene dopo, quasi una tecnica teatrale che sa fare molto bene, Marco aggiunge: “Se vi chiedessi qual è al momento la necessità, il bisogno, l’esigenza che sentite come più importante per poter lavorare meglio, per raggiungere meglio i vostri obiettivi aziendali, che cosa mi direste?”.
Dall’altra parte i nostri interlocutori, collegati dalla stessa stanza si guardano senza proferir parola e come se stessero comunicando telepaticamente paiono dirsi: “Sì, è quella cosa lì”.
Prende la parola Alessio, uno dei due manager riporti del CEO, che ci dice: “Alla fine, se ci pensiamo, spesso alle nostre aziende fa riferimento lo stesso cliente che fa cose differenti, ma che è sempre la stessa persona. Potrebbe essere uno di voi, che da un’azienda del gruppo prenota il test-drive presso il concessionario, poi magari decide di comprare l’auto e di sottoscrivere un finanziamento e allora ha bisogno di un’altra delle nostre aziende. E poi c’è da fare l’assicurazione. E, infine, l’auto va revisionata regolarmente e magari riparata, speriamo il meno possibile” conclude sorridendo.
Fa una breve una pausa per prendere fiato e prosegue ”Ecco, un cliente, per fare queste quattro cose, a noi ci appare come se fossero quattro persone differenti e lui ci vede come quattro aziende separate”.
“E invece….?”, Marco prende appunti e rilancia con un tono di sospensione.
“E invece il cliente è uno solo. La nostra esigenza è quindi di avere un cliente solo: non sappiamo ancora come, ci stiamo pensando da tempo, ma penso che ci serva un sistema, un’applicazione, un ‘qualcosa’ di condiviso per cui noi come aziende sappiamo tutto il percorso e le scelte di quella persona come un unicum non come 4,5 persone differenti. Deve essere una semplificazione per noi ma anche per lui: vorremmo che potesse eseguire le differenti operazioni di cui sopra senza doversi interfacciare con le singole aziende, ma parlando con un unico interlocutore con il marchio della casa madre. Un po’ come i marketplace digitali, no? Da lì io posso acquistare il servizio o l’app che mi serve con un unico account… non è che ogni volta devo fare un utente diverso per ogni prodotto diverso che compro. Non so se mi sono spiegato…”.
“Chiaro!” sintetizza Marco.
“Ecosistemi” digitali
Ciò di cui il nostro interlocutore sta parlando è, sostanzialmente, la necessità di un ecosistema digitale. Questo termine prende spunto dal concetto di ecosistema in senso proprio, vale a dire quello coniato nell’ambito delle Scienze Naturali a partire dagli anni Trenta dello scorso secolo.
Un ecosistema naturale è costituito da elementi abiotici — come le rocce del substrato, l’acqua, l’aria, la luce etc. — ed elementi biotici, comunità di organismi viventi, che interagiscono tutti strettamente fra loro, in un equilibrio dinamico regolato da meccanismi di retroazione. L’aspetto della componente viva e dell’interazione regolata da feedback segna una marcata distinzione tra un ecosistema naturale e, ad esempio, un sistema meccanico, per quanto complesso.
Trasportando questo concetto a un ambito fatto di persone che impiegano sistemi informativi digitali e applicando le necessarie modifiche e i dovuti adattamenti, otteniamo l’idea di ecosistema digitale: un sistema di questo tipo è costituito da un gruppo di risorse informatiche interconnesse che l’utente può utilizzare in modo armonico come un insieme servizi e funzionalità appartenenti allo stesso unicum. Un ecosistema digitale è composto da oggetti (servizi, applicazioni, chatbot, sistemi AI, utenti umani) che offrono servizi differenti in modo da permettere agli attori dell’ecosistema, di fruire dei servizi, interagire, risolvere i propri bisogni oppure offrire soluzioni ai bisogni di altri utenti. La chiave per la creazione di un ecosistema di successo è l’interoperabilità. Utente deve avere una UX seamless (senza discontinuità) e frictionless (senza attrito) in modo che trovi soluzione alle proprie necessità in modo semplice e piacevole. Un ecosistema digitale deve semplificare la vita ai propri utenti che devono trovare desiderabile tornare in quell’ambiente per usarne i servizi per risolvere le proprie necessità.
Mentre metto in fila questo discorso nel cervello, le persone si sono accorte che voglio dire qualcosa. Ho alzato la mano, ma non quella virtuale dell’applicazione di videoconferenza: proprio il braccio attaccato alla spalla, come a scuola.
“Sì, scusate… volevo dire che quello che desiderate ha un nome: ecosistema digitale. È un’esigenza che in questo momento è comune a molte organizzazioni e su cui noi come azienda di consulenza stiamo lavorando da un po’. Penso che questo argomento potrebbe essere sviluppato e che rappresenti un possibile elemento centrale nella nostra eventuale futura collaborazione”.
I commenti che seguono sono sostanzialmente positivi. È chiaro che un conto è dire: “Quello che vi serve è un ecosistema digitale!”, altra storia è cominciare a implementarlo. Per arrivare alla fase operativa serviranno ancora tanti passi, ulteriori approfondimenti, decisioni da parte del C-level dell’azienda. Tutto questo non può accadere nella prima videochiamata di poco più di un’ora.
Ulteriori approfondimenti
Questa conversazione ha avuto il merito di circoscrivere l’esigenza principale dei nostri interlocutori; ormai sta volgendo al termine. Per raccogliere altre informazioni e approfondire la conoscenza del cliente, serviranno altri incontri.
Questa prima chiacchierata si è svolta in modo proficuo, toccando punti essenziali. E’ la prima telefonata esplorativa, ancora non abbiamo la certezza che firmeremo il contratto, ma ho delle buone sensazioni. Ho impressione che lavoreremo insieme a qualcosa di molto interessante.
Prima di concludere, Marco si informa su come stanno lavorando nelle aziende in questo momento.
“Siamo ancora ovviamente a lavorare a distanza,” è la risposta, “anche se tornare in presenza è in programma, gradualmente, per quando sarà possibile. Ormai ci siamo abituati; inizialmente abbiamo avuto i problemi di tutti per capire quali strumenti scegliere, come utilizzarli, come gestire i problemi tecnici e, soprattutto, lo spaesamento della novità. Voi che esperienza avete in questo ambito?”.
“Quella di tutti”, risponde ridendo Marco. “Abbiamo provato tanti strumenti, abbiamo sperimentato tante modalità di interazione, abbiamo fatto errori e capito cose. Come un po’ tutto il mondo in questo momento, stiamo scoprendo modi nuovi di fare cose che già facevamo. Abbiamo da poco concluso un progetto di “trasformazione agile”, un progetto era cominciato il primo marzo dell’anno scorso… e dopo tre giorni siamo entrati in lockdown…” Marco fa una pausa, come per passarmi la palla. “ È stato faticoso”, intervengo io, “fisicamente e cognitivamente. Ricordo che i primi due mesi la sera eravamo stanchissimi. Pian piano abbiamo messo a un punto un modo migliore per fare le cose che dovevamo fare”.
Una modalità operativa
Prima di lasciarci l’amministratore delegato ci saluta con una domanda molto pragmatica: “Bene ragazzi, sembra che faremo un sacco di cose belle insieme. Concretamente quali sono i prossimi passi?”. I miei dubbi di prima “chissà se partiremo per davvero e quando” iniziano a sparire.
La domanda è lecita e quanto mai tipica. Ce la fanno quasi sempre. Inizio io dando una prima risposta molto sintetica: “Il nostro approccio è di rilasciare valore per il cliente. Fin da subito.
Questo vuol dire che, se per qualsiasi ragione a un certo punto si decidesse di interrompere il rapporto, al cliente deve comunque rimanere qualcosa di concreto, e non l’idea di aver perso del tempo.
Per questo vorremmo prima di tutto iniziare con il definire insieme a voi la vision di questo lavoro e una serie di obiettivi strategici collegati. E questo, proprio nell’idea di lavorare per produrre qualcosa di utile, dovrebbe di per se già avere un valore per voi”.
“A bene, mi piace l’approccio. E poi cosa faremo?”
A questo punto passo idealmente la parola a Marco: anche se non siamo in presenza, ormai siamo molto affiatati, basta uno sguardo, virtuale. A volte nemmeno quello. viaggiamo in automatico.
“Creeremo poi con voi una lista di bisogni più concreti e di iniziative collegate, di cose da fare per soddisfare determinate esigenze di business, che poi raffineremo e ordineremo per priorità. Questo elenco noi lo chiamiamo backlog.
Poi ci daremo dei criteri che ci permettano di definire con certezza se e quando una determinata iniziativa è completata oppure no, la cosiddetta Definition of Done, che ci permette di stabilire se un'attività possa dirsi conclusa con successo. In questo modo, se anche decidessimo di interrompere la collaborazione in un qualche punto, avremmo la certezza che quanto fatto fin a quel momento è stato portato a termine e ha prodotto qualcosa di utile”.
Un arrivederci
È giunto il momento dei saluti. Rimaniamo d’accordo che nei prossimi giorni manderemo un’offerta commerciale con un'idea di massima di tempi e costi. E’ probabile che tutto si risolva rapidamente con poca burocrazia.
Ci salutiamo. Chiudo la chiamata.
Mi ricollego con il mondo circostante intorno a me oltre il parabrezza dell’auto. Penso che devo fare ancora qualche chilometro per arrivare a casa. Mi ricordo del perché sono qui e non davanti al mio computer. Scendo dall’auto, controllo — con un po’ di ossessività — che la bici sia perfettamente fissata nel bagagliaio e poi rimonto in macchina per partire. Sono ancora nel piazzale del negozio che ormai è chiuso con le vetrine sbarrate da inferriate pesanti. Le biciclette oggigiorno sono ormai oggetti di valore e i negozi protetti come delle gioiellerie. Non appena mi inserisco sulla strada, squilla il telefono. È Marco. E’ consuetudine fare un rapido debrief dopo una call di inizio lavori.
In vivavoce cominciamo a conversare.
“Allora, cosa te ne pare?”, mi chiede.
“beh…. Bene direi… no? Il cliente è grande e molto interessante. A grandi linee abbiamo raccolto ciò che gli serve. Possiamo mettere a frutto tutto il lavoro enorme fatto sul progetto di trasformazione fatto con la telco. Se le cose hanno funzionato lì, con tutta la prima fase del lockdown e lo smarrimento generale che ne è conseguito… “
“Sì, però questo è tutto un altro settore. Questo è automotive” osserva Marco.
“Certo… ma in definitiva non è che dobbiamo andare in fabbrica a costruire motori… Si tratta di creare un ecosistema digitale, di ‘armonizzare’, come dicevano loro, le diverse parti in gioco: persone, applicazioni, dati, risorse informatiche”.
“Sì, forse è così”, risponde lui. “Certo andrà fatto un lavoro importante per approfondire quel poco che ci siamo detti in questa prima chiamata. Sarà cruciale definire con chiarezza gli obiettivi strategici per l’azienda. E poi tradurre tutto questo in obiettivi operativi, anche con un uso adeguato degli OKR”.
Concordo e lo faccio presente a Marco, serviranno altri passi ancora.
“Vabbene… domani mattina mi metto a preparare l’offerta economica”.\ Mentre guido mi distraggo un momento e guardo nello specchietto la bici ben adagiata nel retro dell’auto. Sembro un tassista che sbircia la modella che si cambia contorcendosi sul sedile posteriore. Marco sembra accorgersene.
“Ma allora com’è ‘sta bici?”, mi chiede.
“Un missile”, rispondo. E aggiungo: “Ma bisogna comunque pedalare”.