Lover’s beer game, una metafora per comprendere il Lean

Introduzione

In questo articolo (e le prossimo) proseguiamo la serie dedicata Kanban pubblicata qualche tempo fa, con una aggiunta dedicata all’analisi delle dinamiche dei sistemi di produzione complessi: vedremo quali sono gli effetti derivanti da una mancanza di sincronizzazione fra domanda e offerta all’interno di processo di produzione. Le oscillazioni che ne scaturiscono possono portare a una situazione di criticità del sistema, se non al collasso. Il fenomeno che è alla base di questo esempio è detto Effetto Forrester e ha a che fare, fra le altre cose con i cosiddetti decisori a razionalità limitata.

Per presentare il problema, useremo una simulazione nata da un’idea formulata negli anni ’60 presso la Sloan School of Management del MIT; si tratta di un gioco di ruolo, il Lover’s beer game, in cui gli attori coinvolti devono agire rispettando alcune regole e muovendosi in un ambiente vincolato.

Quella che qui racconteremo potrebbe essere il risultato di una tipica sessione di gioco; il gioco

è stato infatti giocato moltissime volte, negli anni all’interno dei vari corsi di management, e di lean manifacturing: nella maggior parte dei casi il risultato finale è stato molto simile a quello che racconteremo nella storia. Peter Senge, autore del famoso libro La quinta disciplina (dove il gioco viene descritto dettagliatamente, vedi i riferimenti in fondo all’articolo) a tal proposito ci conferma che il risultato finale non dipende dai giocatori, ma dal come il sistema giocatori+ambiente+vincoli è configurato; “non sono le scelte delle singole persone o cause esterne a condizionare il sistema, ma è il sistema stesso”.

Interessane notare che il gioco in realtà ha una corrispondenza forte con la realtà: nella storia recente ci sono stati infatti diversi casi in cui si è potuto assistere a comportamenti sistemici analoghi a quelli descritti in questo articolo. Si può prendere per esempio il caso della crisi della produzione dei microchip verificatosi nel 1985, in un cui una serie di oscillazioni della domanda offerta, impattarono sui prezzi e sulla disponibilità dei pezzi nonché sui ricavi. Una situazione analoga si ebbe un decennio prima nel settore dei semiconduttori, in cui furono coinvolte aziende del calibro di Siemens e Honeywell. Un altro caso lampante fu quello che si ebbe verso la fine degli anni ’80 nel settore dell’automobile dove General Motors, Ford e Chrysler furono vittime di una situazione del tutto analoga a quella della Birra Lover’s (per maggiori dettagli su questi eventi, si consiglia di leggere il libro di Peter Senge).

La versione che riportata in questo articolo è per motivi di spazio sintetica. Chi fosse interessato a maggiori dettagli, può senza dubbio far riferimento di Senge, libro che è diventato una pietra miliare per la teoria del pensiero sistemico.

La birra Lover’s, gli tre attori e il processo

Questa storia si basa su una fantomatica birra Lover’s, una marca di birra piuttosto popolare fra i giovani di una ipotetica regione degli USA. Questa birra è economica viene consumata con regolarità senza raggiungere volumi di vendita delle birre più famose. Un bel giorno però le vendite aumentano improvvisamente senza un reale motivo; nel libro si spiega questa variazione all’apparizione della birra all’interno di un video musicale di un gruppo piuttosto famoso fra i giovanissimi: per questo tutti i ragazzi in grado di comprare alcolici iniziano a comprarla con più frequenza.

Gli attori coinvolti in questa storia sono, oltre ai clienti finali, un negoziante che vende fra le altre cose la birra Lover’s, un grossista che rifornisce i negozi della zona di alcolici, fra cui anche la suddetta birra e infine la fabbrica produttrice della Lover’s.

Per spiegare cosa succede in questa simulazione verranno fornite tre versioni della stessa storia, dal punto di vista del commerciante, del grossista e del produttore. In questa simulazione si immagina che i tre attori non comunichino fra loro per telefono o di persona, ma si limitino a scambiarsi ordinativi e consegne tramite un sistema ormai rodato.

Un altro fattore da tenere presente è che per motivi legati al processo di produzione e di distribuzione ogni ordine verrà consegnato dopo 4 settimane: per come è regolato il sistema (un unico fabbricante, un rete di distribuzione limitata e un ampio numero di rivenditori finali) tale delta si propaga su tutti i nodi della rete.

Il punto di vista del commerciante

Il commerciante, Tom, vende nel suo negozio birre di vario tipo ma in questo gioco concentriamo l’attenzione su un prodotto in particolare, la birra Lover’s, un prodotto non particolarmente famoso al grande pubblico, ma (probabilmente perché economico) è apprezzato dai giovanissimi. Per questo motivo il Tom sa che regolarmente, settimana dopo settimana riesce a vendere 4 casse di birra.

Gli ordinativi sono effettuati a inizio settimana e, a causa della regolarità della vendita di questo prodotto, Tom richiede sempre lo stesso quantitativo al grossista inviando un ordine che ormai non ha bisogno di ulteriori spiegazioni.

Per semplificare il ragionamento, immaginiamo che gli ordinativi per il futuro e consegne avvengano nello stesso istante (per esempio il grossista consegna un foglio all’autista che gli consegna le 4 casse.

Non conosce quindi il grossista ne tantomeno conosce i dettagli di chi e come produca la birra, fattore che, come potremo vedere fra un po’, si rivelerà fondamentale (in negativo).

Egli sa che ogni ordine verrà consegnato dopo 4 settimane, ma no se ne preoccupa, sia per la regolarità con cui riesce a vendere tale birra, sia perché tiene in magazzino una piccola scorta aggiuntiva, in modo che ad ogni inizio settimana abbia sempre 12 scatole di questo prodotto. Quindi la scorta oscilla fra le 8 e le 12 scatole, cosicché egli possa mantenere sempre un certo margine di sicurezza.

Questo accade regolarmente da molto tempo dando luogo a un andamento altalenante ma piuttosto ciclico e in media costante come quello riportato in figura 2.

Prendendo in esame una settimana qualsiasi di questo periodo, la possiamo convenzionalmente chiamare la settimana n.1, in cui il comportamento è stabile (tanto è il rifornimento, quante sono le vendite).

Poi improvvisamente, le cose cambiano. Al termine di una settimana, che chiameremo la settimana n.2: senza un motivo apparente, le vendite aumentano raddoppiando da 4 casse a 8 casse. Il venditore non se ne preoccupa più di tanto, visto che la variazione pur sostanziosa in percentuale, è comunque un evento isolato, o almeno così crede: forse è stato più caldo del solito oppure forse qualcuno ha dato una festa. Inoltre le scorte che Tom ha in magazzino (8 casse oltre alle 4 che oscillano in entrata e uscita) possono garantire di assorbire questo “sbalzo”. Ciononostante, si prepara ad aumentare l’ordinativo il lunedì successivo (quello che da inizio alla settimana n°3) in modo da pareggiare l’aumento delle vendite riportando il magazzino a 12 scatole. Purtroppo all’inizio della settimana n.3 il rifornimento che arriva è di sole 4 casse (perché la consegna si riferisce all’ordine fatto 4 settimane prima) per complessivamente il magazzino è sceso dalle 12 a 8. Se la variazione nelle vendite è frutto di un caso isolato (qualche festa in più, il caldo dell’estate o chissà cos’altro), il Tom sa che nell’arco di 4 settimane il suo magazzino tornerà ad avere una scorta di 12 casse (in fondo la scorta serviva proprio per assorbire eventuali oscillazioni). Per il momento Tom quindi non si preoccupa particolarmente e continua a comportarsi in maniera razionale sulla base della propria esperienza.

Durante la settimana n.3 comprende che quanto visto non era affatto un caso isolato, ma che anzi le vendite continuano su un ritmo di 8 casse a settimana. Essendoci in magazzino solamente 8 casse, al termine della terza settimana il negoziante si trova senza birra. Alla consegna del lunedì della settimana n.4 riceverà solamente 4 casse di birra: l’ordinativo maggiorato è stato fatto solamente alla settimana n.3 per cui le 8 casse arriveranno alla settimana n.7.

Deve quindi risolvere rapidamente il problema e sa che probabilmente a meta settimana si troverà senza birra, andando quindi in debito di merce; per esempio potrebbe segnarsi il nome dei clienti e richiamare quando la merce sarà nuovamente disponibile.

Per questo, nemmeno le 8 casse ordinate la settimana precedente possono bastare: adesso non solo deve pareggiare lo svuotamento del magazzino ma anche fronteggiare il “debito” che si creerà fra pochi giorni. Per questo, decide di agire di anticipo e aumenta l’ordinativo a 12 casse.

Proseguendo questo trend, settimana dopo settimana Tom si trova ad aumentare sempre più il proprio ordinativo fino alla settimana 7: adesso il trend delle consegne dovrebbe invertirsi, dato che dovrebbe finalmente arrivare la prima consegna maggiorata (8 casse). In realtà il grossista consegna solo 5 casse e nelle settimane successive le cose non cambiano, anzi addirittura peggiorano. Completamente i balia di fattori indipendenti dalla sua volontà, il negoziante non può far altro che arrendersi all’evidenza dei fatti. Non riuscirà a soddisfare le richieste dei propri clienti, senza conoscere il motivo della crescita della domanda ne del motivo del ritardo delle consegne. Il problema principale è che la mancanza di birra Lover’s ha rallentato la vendita di merce di contorno normalmente acquistata dai clienti che comprano la Lover’s (generi alimentari generici).

Il punto di vista del grossista

Susan è la responsabile degli ordini e delle vendite di un grossista di zona: nel suo ruolo Susan è testimone di un andamento analogo a quello che ha sperimentato il negoziante anche se ovviamente con volumi certamente maggiori: Susan è il riferimento per il rifornimento di molti negozi della sua zona, piccoli supermercati o genericamente intere zone molto ampie ma a bassa densità di popolazione. Se un negoziante ragiona per le consegne in termini di casse di birra, l’unita di misura di Susan sono i bancali che sono movimentati tramite camion verso i vari negozianti della zona coperta dalla propria zona. Come il negoziante finale, anche Susan ha un tempo di attesa di 4 settimane per ricevere la birra che ordina alla fabbrica.

Anche Susan quindi ha riscontrato un aumento delle vendite alla settimana n.4. A dire il vero aveva avuto una piccola oscillazione alla settimana n.3, ma anche nel suo caso aveva ipotizzato si trattasse di una variazione più o meno casuale.

Il grossista, per la sua posizione all’interno della rete di vendita, di fatto concentra e somma l’andamento delle vendite dei negozianti che dipendono da lui. Per questo l’oscillazione che Susan nota alla terza settimana è quasi impercettibile, mentre quella della quarta è sostanziale e maggiore di qualche ordine di grandezza.

Il grossista, non appena si rende conto che il nuovo trend non è una semplice oscillazione, interviene modificando gli ordini: anche in questo caso interviene prima con un semplice incremento poi con maggiorazioni più sostanziose.

Susan pensa che se la variazione delle vendite non sarà troppo repentina, le scorte di magazzino potrebbero essere sufficienti per assorbire l’aumento delle richieste in attesa che la fabbrica consegni gli ordinativi aumentati (ovvero dopo 4 settimane).

Purtroppo per Susan, il nuovo picco di domanda da parte dei negozianti non si arresta ma anzi aumenta man mano che passa il tempo. Se inizialmente la variazione poteva essere assorbita con le scorte di magazzino o comunque ridistribuendo le consegne ai vari negozianti, dopo qualche tempo arrivano alla dimensione di criticità massima.

Susan con qualche settimana di ritardo rispetto al negoziante, sperimenta la sua criticità: non appena si rende conto che le nuove richieste stanno erodendo le scorte, reagisce prima razionalmente (aumenta quel tanto per colmare lo svuotamento del buffer), ma successivamente, trovandosi in difficoltà, prova forzare la mano con la fabbrica aumentando in maniera “forte” gli ordinativi alla fabbrica. Anche Susan quindi inizia ad assumere un atteggiamento emotivo, guidato dall’ansia di non riuscire a evadere tutti gli ordini: i negozianti continuano a chiedere sempre più birra e il grossista non ne ha. Come avremo modo di vedere, la fabbrica aumenterà la produzione fra qualche settimana e i risultati si vedranno solo fra qualche tempo. Nel frattempo che fare?

Arrivano i nostri…

Verso la settimana 16, la fabbrica, che aveva deciso di potenziare le proprie strutture e di produrre più birra, inizia a rispondere all’aumento degli ordinativi consegnando più merce di prima, riuscendo in questo modo a coprire quasi tutti gli ordini fatti dai grossisti 4 settimane prima.

Susan inizia ad essere fiduciosa: la merce appena ricevuto non è ancora sufficiente a coprire il debito di consegne, ma è rassicurata dall’inversione di tendenza da parte della fabbrica e che quindi le prossime consegne potranno colmare tale carenza. I suoi ordinativi infatti sono aumentati in maniera esponenziale.

Contemporaneamente dal canale di vendita si nota una leggera flessione negli ordinativi. Susan non se ne cura, pensa che molto probabilmente i negozianti, che avevano più o meno seguito lo stesso trend negli ordinativi, avevano ecceduto un po’ nella settimana precedente, adesso rallentano un po’.

In questa fase, con il produttore che inizia ad aumentare la produzione e il magazzino che finalmente inizia a riempirsi nuovamente, il rallentamento degli ordinativi da parte dei negozianti è visto come un fatto positivo. In fondo Susan ha ancora un debito considerevole con i negozianti.

Nelle settimane successive le consegne da parte della fabbrica iniziano ad essere regolari e rispettare quanto richiesto al momento dell’ordine quattro settimane prima quando Susan aveva aumentato gli ordinativi del doppio o del triplo rispetto alla media storica.

Ora che le cose iniziano a mettersi al meglio, accade una cosa impensabile fino a poco prima: purtroppo gli ordinativi da parte dei negozianti si bloccano del tutto. Nessun venditore finale sembra aver più bisogno di birra Lover’s.

La cosa drammatica è che nelle settimane seguenti le consegne da parte del produttore, sempre in accordo con quanto richiesto 4 settimane prima, aumentano esponenzialmente. Adesso stanno consegnando 10 se non 20 volte rispetto alla media storica. La merce si accumula nel magazzino mentre i negozianti continuano a non ordinare nulla. Susan si rende conto che, con il trend attuale, se anche i negozianti dovessero riprendere a ordinare birra Lover’s, per poter smaltire tutta quella merce che si sta accumulando suo bancali in magazzino ci vorrà molto tempo. Probabilmente non ci riuscirà e probabilmente è a rischio la sopravvivenza della sua azienda.

Il tutto senza che abbia compreso il reale motivo di quanto accaduto. Ad oggi non ha ancora avuto modo di parlare ne con qualcuno dei negozianti né con un rappresentante della fabbrica della Lover’s Beer; è stato sempre troppo occupata a gestire gli sbalzi nella lavorazione. La sola cosa che può fare per le prossime settimane è bloccare completamente ogni ordinativo per l’acquisto di altra birra.

Il punto di vista del produttore

Presso la fabbrica di produzione della birra Lover’s, l’andamento delle vendite segue un comportamento molto simile a quello che si registra presso il grossista e i singoli rivenditori finali (anche se ovviamente con volumi notevolmente maggiori).

Dopo una piccola variazione alle prime settimane, le vendite hanno registrato un sensibile aumento, con un trend quasi esponenziale che in poco tempo ha messo in difficoltà il reparto produttivo che non è riuscito a rimanere in pari con le sempre maggiori richieste. Analogamente, anche in questo caso, dopo questo picco di ordinativi, le richieste hanno subito un brusco rallentamento, per arrivare alla totale interruzione di ogni forma di ordinativo.

La prima variazione negli ordinativi per i volumi della fabbrica non viene realmente percepito come “variazione della domanda”, ma come una perturbazione circoscritta. Anche in questo caso i responsabili alle vendite e alla produzione non hanno preso alcuna iniziativa, immaginando che l’alterazione potesse tranquillamente essere assorbita con le scorte di magazzino che sono sempre disponibili presso la fabbrica.

Quando successivamente si è visto che il trend degli ordinativi rimaneva in costante crescita, i responsabili delle vendite hanno compreso che non si trattava di una variazione isolata, ma di qualcosa di più strutturato.

In quell’istante si è provato a tamponare con un intervento sulle modalità di consegna, cercando di ottimizzare le poche scorte di merce disponibile, per esempio provando a soddisfare i distributori più importanti o mandando solo parte della merce ordinata. Contemporaneamente i responsabili della produzione si sono attivati per intervenire strutturalmente: prima assumendo nuovi dipendenti, poi provvedendo a potenziare i macchinari per realizzare volumi maggiori di birra.

Purtroppo, prima che le nuove attrezzatura potessero entrare in funzione e potessero consentire un sostanziale incremento della produzione, gli ordinativi si sono interrotti di colpo. Tutto a un tratto nessuno voleva più birra. Cosa era successo? Oltre al rammarico di non essere riusciti a soddisfare una notevole quantità di richieste (mancati profitti) la fabbrica si ritrova adesso con dei costi strutturali notevolmente aumentati (nuovi assunti e attrezzature da pagare). Per la fabbrica, se gli ordinativi non fossero tornati ai volumi registrati prima dell’interruzione, avrebbe potuto significare un grosso problema.

Il punto di vista del responsabile del marketing e vendite della fabbrica

Nel libro di Senge, il racconto prosegue con l’aggiunta di una appendice in cui si narra del punto di vista di Marc, il responsabile del marketing e delle vendite della fabbrica. Marc è stato assunto di recente all’interno della azienda con lo scopo di far crescere le vendite e ritrova a vivere in pieno tutta l’oscillazione delle vendite: da un incremento incontrollato a successivo crollo.

Quando Marc vede che la birra inizia ad accumularsi nel magazzino, nel tentare di comprenderne le cause e trovare un rimedio, intraprende un viaggio (purtroppo ormai inutile) presso la rete di vendita andando a parlare con Susan, la responsabile di uno dei grossista che distribuisce la birra Lover's. La conversazione che si instaura mette in evidenza in modo piuttosto chiaro alcune possibile cause di quanto è successo.

Susan accoglie Marc, mostrando le scorte all’interno del proprio magazzino, scorte che si sono accumulate non appena dalla fabbrica hanno iniziato a consegnare gli ordinativi maggiorati. Marc frustrato e arrabbiato si interroga a voce alta come tutto questo sia stato possibile…

Susan, cercando si immaginare quanto tempo ci vorrà per smaltire tutte quelle scorte, condivide la frustrazione e la rabbia di Marc. Entrambi sono frastornati e preoccupati della situazione.

Marc esordisce: “É una tragedia… ma come è potuto succedere”.

Susan, dimostrando anche in questo caso una visione locale (non pensa di avere alcuna responsabilità) molto semplicemente ribatte: “non è colpa nostra, sicuramente i negozianti non si sono saputi organizzare o forse non sanno gestire il mercato”.

Marc nella sua testa la colpa ai rivenditori, accomunando, in preda a un momento emozionale, rivenditori finali e grossisti; certamente quanto accaduto è l’ennesima dimostrazione della variabilità del mercato e dell’incostanza dei consumatori. I due si congedano senza avere alcuna risposta per risolvere il problema, ma promettendosi di risentirsi nei giorni successivi per provare a condividere qualche strategia.

Nel viaggio di rientro verso il suo ufficio, incidentalmente Marc si trova a passare davanti a un negozio che rivende, fra le altre cose, la sua birra. Per la prima volta da quando lavora alla Lover’s, entra nel negozio per parlare col titolare, Andrew.

Dopo le presentazioni di rito, Andrew porta Marc nel retro del proprio negozio per mostrare le giacenze di magazzino: anche in questo caso la scena, con le dovute proporzioni, è simile: il retro del negozio è pieno di casse di birra Lover’s. Con il trend di vendita attuale, per vendere tutte quelle casse di birra ci vorranno diverse settimane. Marc rimane pietrificato: se tutti i negozianti della zona (e oltre) sono nella medesima situazione, la fabbrica corre grossi rischi per la propria sopravvivenza.

Marc chiede i motivi di questo stallo improvviso; Andrew serenamente risponde: “non saprei, non è colpa nostra. Dopo che è uscito quel video musicale, abbiamo avuto un incremento nelle richieste dai negozi; da 4 bancali, siamo passati a 8 nel giro di una settimana”.

Marc interrompe: “già prima le vendite sono esplose…. Ma come mai poi sono crollate?”

Steven ribatte: “no attenzione le vendite non sono ne esplose ne crollate; noi adesso continuiamo a vendere 8 casse di birra a settimana; il problema è che voi non ci stavate mandando la birra che ci serviva e stavamo accumulando ritardi e per mantenere i nostri clienti abbiamo dovuto aumentare gli ordinativi”.

Marc: “ma noi abbiamo abbiamo consegnato gli ordinativi non appena ci è stato possibile”.

Andrew: “non so che dire, forse il grossista ha fatto casino, tant’è che vorremmo cambiarlo. Di fatto abbiamo ricevuto la birra con ritardo, addirittura in un certo momento, nonostante noi aumentassimo le richieste, le consegne arrivavano incomplete. Quando finalmente avete iniziato a consegnare la merce, ci avete mandato prima il giusto, poi molto più del necessario e ci siamo dovuti interrompere”.

Ovviamente appare piuttosto chiaro dove sia il problema, ma perché è accaduto? perché ogni attore della filiera ha commesso un errore così banale nel non considerare la tempistica di consegna e non ha saputo tenere in considerazione gli aspetti logistici e le conseguenze delle proprie azioni?

Va ricordato che, sebbene da una lettura attenta appare impossibile che la storia sia andata esattamente in questo modo, le numerose sessioni di gioco giocate nei corsi di management portano in configurazioni molto simili.

Alcune considerazioni

Anche se la storia nel libro di Senge prosegue ancora, noi ci interrompiamo in questo in questo punto, dato che le cose viste mettono in evidenza già alcuni fattori molto interessanti.

Al fine di procedere ad una corretta analisi dello scenario appena visto è forse utile analizzare la storia sia da un punto di vista sistemico (ed è la visione che offre Senge nel suo libro), sia da un punto di organizzativo e anche di processo (ovvero applicando le considerazioni fatte nelle precedenti puntate della serie, quando abbiamo parlato di Value Stream e di Cycle Time).

Considerazioni sistemiche

Perter Senge fornisce tre massime che emergono dalla storia appena raccontata:

• La struttura influenza il comportamento: studi e analisi in svariati settori hanno dimostrato che differenti persone hanno prodotto risultati simili se messe a lavorare nello stesso contesto o in contesti simili.

Quando ci sono cali di performance o problemi di una qualche natura, la prima tendenza è quella di cercare qualcuno o qualcosa su cui far ricadere la responsabilità. Ma nella maggior parte dei casi quando agiamo all’interno di un qualche sistema, non ci rendiamo conto che la causa dei risultati che si ottengono sono da ricercarsi nel sistema stesso, non in fattori esterni o in errori dei singoli.

• La struttura nei sistemi umani è sottile: siamo portati a pensare al concetto di struttura come un insieme di vincoli che agiscono sugli individui. Ma la struttura nei sistemi complessi può essere definita sulla base delle sofisticate interrelazioni che si creano al suo interno e che ne regolano il comportamento finale. In una azienda, come nell’esempio della Birra Lover’s, il risultato del sistema di vendita, dal consumatore al produttore, è dato dalla complessità della risultante delle azioni e decisioni dei vari attori che si muovono all’interno del sistema. Nessuno di questi può pilotare il sistema, ma eventualmente influenzarne il comportamento che sarà comunque il risultato dell’azione di tutti.

• La soluzione può arrivare da nuovi modi di pensare: quando ci troviamo ad agire per risolvere dei problemi all’interno di organizzazioni complesse, pur avendo le risorse e le capacità per risolvere determinare situazioni, non le esercitiamo perché troppo presi dal focalizzare la propria attenzione sulle proprie decisioni, senza renderci conto che le nostre azioni interferiscono con gli altri. Nella storia della birra, i singoli attori osservano e si concentrano sul proprio operato cercando una soluzione che riduca la variazione nel proprio ambito, senza invece considerare l’intero sistema in cui tutti agiscono e di influenzano.

Le valutazioni sistemiche proposte da Peter Senge sono fondamentali per provare a interpretare il comportamento degli attori nella simulazione della Lover’s Beer. Nella prossima puntata proveremo a comprendere come, applicando i concetti visti in precedenza (lean Production, Cycle Time, Kanban, metriche e altro ancora), sia possibile spiegare quanto successo utilizzando gli strumenti tipici dell’agilità. Arricchiremo il nostro bagaglio di conoscenze introducendo un interessante fenomeno, detto Effetto Forrester (o Effetto Frusta o Bullwhip) e di come questo sia causato fra le altre cose dai cosiddetti decisori a razionalità limitata e dalla mancanza di alcuni requisiti che sono ritenuti essenziali all’interno di un progetto agile.

Riferimenti e risorse

• La quinta disciplina: l'arte e la pratica dell'apprendimento organizzativo, di Peter Senge: <https://it.wikipedia.org/wiki/Laquintadisciplina>

• [What is The Beer Game?](http://maaw.info/TheBeerGame.htm)