Partire dai dati
Negli ultimi tempi, sono molte le prese di posizione secondo le quali "Agile è morto", che suscitano numerose riflessioni.
Grazie all'ottimo studio [1] di Stefano Magistretti e Daniel Trabucchi del Politecnico di Milano, che intendo ringraziare esplicitamente, ho potuto rendere le considerazioni che seguiranno meno soggettive e maggiormente suffragate da dati.
In questo studio si applica un'analisi di tipo Text Mining che consiste, in breve, nell'estrazione automatica di parole chiave e co-occorrenze, clustering dei temi emergenti e verifica umana dei passaggi più rappresentativi. Lo scopo è far emergere pattern ricorrenti senza snaturare il senso delle voci. Sono stati analizzati più di 3500 articoli scritti dal 2001 al 2020 soprattutto in ambito nord-americano, quindi è opportuno tenere in considerazione i "ritardi" temporali quando applichiamo certi risultati al contesto europeo e, in particolare, italiano. Numerose e importanti sono state le testate giornalistiche e le riviste analizzate nello studio, al quale si rimanda per i dettagli.
Quel che farò in questo primo articolo sarà di usare quei risultati come base comparativa. Li metterò infatti in dialogo con le interviste fatte a più di trenta agilisti, che vedremo poi nei prossimi articoli. Il tutto va preso per quello che è: non una statistica, ma una lettura qualitativa guidata dai dati.
Breve storia dell'Agile
Che cosa emerge, quindi, da questi dati? Un processo evolutivo del modo in cui sono stati adottati e applicati i principi e le pratiche che normalmente mettiamo sotto la definizione di "Agile" e che, come vediamo qui di seguito, è cambiato nel corso dei vent'anni presi in esame.
2002-2004: Agile come processo e flessibilità
Questa prima fase evidenzia Agile come nuova forma di Project Management, che risponde alla crescente complessità tecnologica nello sviluppo software. I concetti chiave sono legati a development, process, product, e la capacità di adattarsi (flessibilità), con un'attenzione particolare all'innovazione e alla tecnologia orientata al mercato.
2005-2007: Collaborazione, improvvisazione, cliente
In questa fase si accentua la centralità del cliente e l'importanza della rapidità, con la nascita del concetto di "team flessibile". Emergono parole chiave come collaboration, speed e learning, e si introduce la dimensione umana e relazionale nei team Agile.
2008-2010: Leadership, autonomia del team e cultura
Si inizia a discutere di Agile leadership e autonomia del team (Team Autonomy), con un focus su cultura, apprendimento e innovazione sociale. Parole come leadership e social learning emergono, segnando un'evoluzione verso un approccio più organizzativo e culturale.
2011-2013: Agilità organizzativa e cambiamento
Qui l'attenzione si sposta sull'agilità a livello aziendale, includendo ruoli, governance, cultura e adattamento organizzativo. Termini come management, change, empowerment e distributed teams indicano una complessificazione e istituzionalizzazione dell'Agilità.
2014-2016: Ibridazione e ambidextrity
I dati introducono il concetto di ibridazione tra agilità e pianificazione con Agile-Stage-Gate, enfatizzando l'efficienza e la flessibilità strategica. Questa fase parla di innovazione radicale o incrementale e di una struttura più formalizzata ma flessibile.
2017-2020: Agilità strategica e mindset imprenditoriale
Nel periodo più recente, Agile si evolve in una cultura strategica, includendo business model, digital transformation e apprendimento organizzativo. Il mindset imprenditoriale, il coaching e la leadership adattiva diventano centrali, indicando una maturazione verso un approccio olistico dove l'agilità permea la strategia e lo sviluppo culturale dell'organizzazione.
Agile-as-a-tool vs. Agile-as-a-culture
Dalle co-occorrenze e dai cluster tematici dello studio emergono due macro-pattern coerenti con le teorie organizzative classiche. Non sono un assunto a priori, ma la conseguenza dell'analisi dei dati: le parole che viaggiano insieme, e le frasi in cui compaiono, tracciano due "famiglie" di significato.
- Pattern 1, "locale" e operativo: parole come practices, process, roles, development ricorrono insieme a termini di incertezza, progetto, tecnologia. Questo gruppo spiega bene la logica di contingenza e l'idea di agile-as-a-tool. La lettura è: scegli pratiche e controlli in funzione del contesto. L'esito è il noto "dipende".
- Pattern 2, "sistemico" e istituzionale: behaviors, flexibility, organizational climate, strategic orientation co-occorrono con leadership, governance, culture. Questo cluster compone la logica di configurazione e l'idea di agile-as-a-culture. La lettura è: disegna asset strutturali e culturali che rendano l'agilità una scelta di default.
La relazione tra i due approcci
Collegare i due piani è una deduzione guidata dai dati: i cluster locali spiegano come ottimizzare i team nell'adozione di pratiche e framework; i cluster sistemici spiegano perché quelle scelte funzionano, si diffondono e durano a livello d'impresa. Il contributo pratico è duplice: criteri di selezione delle pratiche, e principi di design organizzativo che ne sostengono la coerenza nel tempo.
Qualche riflessione in merito
Mettendo in fila dati e pattern la traiettoria è chiara. Il "dipende", e quindi la decisione guidata dal contesto, per stabilire quale approccio adottare, resta un buon modo di scegliere pratiche nel "qui e ora" dei team. Ma, senza una configurazione che allinei comportamenti, clima, leadership e orientamento strategico, quelle scelte sono fragili e si esauriscono.
L'agilità che regge nel tempo non è una sequenza di cerimonie, è un ambiente che rende naturali decisioni frequenti e di qualità così come i rilasci di valore e i cicli di feedback corti. Non esiste un unico modello giusto: l'equifinalità dice che diverse configurazioni funzionano se coerenti al loro interno, e questo sposta il baricentro dalle procedure alle abitudini decisionali.
Anche il mercato si sta riposizionando: meno evangelizzazione di framework, più mestiere di design organizzativo e accompagnamento nel tempo.
Il linguaggio, infine, convince quando parla di rischio ridotto, decisioni migliori e risultati osservabili. Così l'agilità smette di essere un'etichetta e torna a essere cultura e buon senso: pratiche leggere a misura di contesto, dentro organizzazioni pensate per imparare in fretta e decidere con consapevolezza.
Conclusioni
Da un'analisi di quanto scritto su Agile nei primi venti anni a partire dal Manifesto Agile (2001) è emersa una concezione di tali pratiche e principi sia come "strumento" che come "cultura". Abbiamo visto che tale dicotomia è in realtà riconducibile a una visione olistica, coerente con quanto si osserva nelle aziende in cui l'agilità funziona ed è duratura.
Nel prossimo articolo, allargheremo ulteriormente lo sguardo, prendendo in considerazione altri dati e facendo alcune considerazioni sul percorso "culturale" richiesto a chi nell'agilità vuole evolversi.
Riferimenti
- [1] S. Magistretti – D. Trabucchi, *Agile-as-a-tool and agile-as-a-culture: a comprehensive review of agile approaches adopting contingency and configuration theories*. "Review of Managerial Science", 2024
https://re.public.polimi.it/handle/11311/1261868