Product Ownership e strategie di prodotto

Alcune caratteristiche di un prodotto, pero', sono imprescindibili anche se non distintive: la loro assenza renderebbe il prodotto totalmente inaccettabile da parte dell'utenza, ma allo stesso tempo non sono funzionalita' che rendono il prodotto preferibile. Sono funzionalita' basilari (basic features): devono esserci ma non fanno la differenza rispetto alla concorrenza. Per queste e' importante capire fino a che punto investire perche' oltre un certo limite il ROI e' nullo. Un gradino sopra troviamo le performing performances: senza di queste il prodotto viene valutato negativamente, mentre la loro presenza rende soddisfatto il pubblico, che inizia a comprarlo in quantita'. Si dice che l'effort dedicato all'implementazione di queste funzionalita'/caratteristiche ha un effetto direttamente proporzionale sul grado di soddisfazione o sulle vendite. Infine abbiamo quelle funzionalita' la cui presenza non solo e' gradita ma "piu' ce ne e', o meglio sono fatte, e piu' la clientela e' felice". Si tratta delle delighters features. Sono quelle che rendono il prodotto distintivo anche perche' spesso fortemente innovative. Maggiore e' l'impegno nell'inserire questo genere di funzioni, maggiore sara' il ritorno in termini di soddisfazione utente e diffusione sul mercato. Questo scenario e' rappresentato nel cosiddetto Kano Model che mette sull'asse orizzontale la percentuale di implementazione di una funzionalita', mentre sull'asse verticale la soddisfazione degli utenti.

Figura 6 - Il Kano model offre una rappresentazione teorica degli impatti (o del costo) per le tre tipologie di funzionalita' presenti in un prodotto: basica (devono esserci ma non sono distintive), performance (hanno un ritorno direttamente proporzionale all'investimento) e delighters (il ROI e' piu' che lineare, hanno ritorno esponenziale).

Si noti come la curva delle funzionalita' basilari tenda a un asintoto orizzontale che paradossalmente non supera mai lo zero: non portano soddisfazione ma se non le si inseriscono creano malcontento. E' come se fossero un costo fisso per l'azienda che produce il prodotto. A volte qualcuno decide che tale costo non e' piu' giustificabile: si pensi ad Apple che ha eliminato molte porte di connessione nei suoi nuovi prodotti. Questo puo' decretare la fine di tale caratteristica ed e' una scelta forte: sara' il mercato a decretarne il successo o ad affossare il prodotto. Le delighters features invece hanno un andamento esponenziale e danno sempre valore al prodotto.

Figura 7 - Con il tempo, il pubblico si abitua alle funzionalita' delighters; la concorrenza le implementa. Quello che prima era distintivo, adesso e' una caratteristica comune a tutti. Le delighters diventano basic.

Eliminare piu' che aggiungere

Il Kano model potrebbe erroneamente suggerire che la strategia vincente sia quella di aggiungere sempre nuove funzionalita' al proprio prodotto, proprio perche' la decadenza di quelle presenti — da delighters a performance e poi a basic — rende il prodotto meno appetibile con il trascorrere del tempo. Non sempre questa e' una buona strategia, perche' da un lato rende il prodotto piu' impegnativo da sviluppare e manutenere, e dall'altro rischia di "farcirlo" di funzionalita' non necessarie e di allargarlo verso una platea generalista. Come spesso la storia ci ha raccontato, i prodotti vincenti lo sono stati grazie a una attenta selezione su cosa inserire ma sopratutto su cosa rimuovere o limitare dal prodotto. Abbiamo gia' citato il primo iPhone per il quale Apple, con lo scopo di velocizzare il time to market, decise di limitare alcune funzionalita' (posta senza POP o Exchange) o di eliminarne alcune che si pensava non avrebbero aggiunto alcun valore (gli MMS).

Figura 8 - Con una semplice matrice possiamo classificare quali sono le funzionalita' da aggiungere/migliorare e quali quelle da eliminare/ridurre quando si deve sviluppare un nuovo prodotto.

Spesso questo tipo di valutazione viene svolta a gruppo allargato per massimizzare la condivisione della strategia da perseguire per realizzare il prodotto. Utile in tal senso utilizzare una rappresentazione visuale come la matrice riportata in figura 9; le decisioni prese possono poi essere riportate sullo strategy canvas che risulta un mix delle due cose.

Figura 9 - Le aree di intervento individuate con il canvas precedente possono essere riportate sul canvas che raffigura la strategia per avere una visione piu' completa delle due informazioni.

Conclusioni

Far evolvere un prodotto non e' processo semplice, e implica delle scelte strategiche, a partire dalla preferenza per un prodotto generalista o specialistico. In tale impegnativa attivita', possono venirci in aiuto degli strumenti, messi a punto in decenni di sviluppo e marketing del prodotto, come la GE-McKinsey Matrix, la Strategy Canvas, il Kano Model e altri ancora. Anche se non provengono certo da un mondo basato su principi e pratiche Lean/Agile, un uso consapevole e oculato di questi strumenti rappresenta un elemento importante nel repertorio del moderno Product Owner che invece si muove proprio secondo tale ottica.

Riferimenti

[1] Roman Pichler, Strategize: Product Strategy and Product Roadmap Practices for the Digital Age. Pichler Consulting, 2016

https://goo.gl/wKaTcu

[2] GE-McKinsey Matrix

https://www.strategicmanagementinsight.com/tools/ge-mckinsey-matrix.html

[3] Giovanni Puliti, Tirare calci e prendere decisioni - Metodi decisionali in contesti complicati e complessi. MokaByte 226, marzo 2017

http://www.mokabyte.it/2017/03/metodidecisionali/